スーパーバイザーの仕事・役割

仕事内容・役割

スーパーバイザーの仕事・スーパーバイザーの役割|仕事内容や果たすべき役割についてご説明します

チェーンストアにおける重要なカギとなるスーパーバイザーの仕事、スーパーバイザーの役割についてご説明します。非常に重要な職務なので、仕事内容を完全にマスターすることが大切です。スーパーバイザーの能力によって、実績が大きく変化します。

スーパーバイザーの仕事・スーパーバイザーの役割

スーパーバイザーの心構え

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1.店舗と本部の架け橋となる

スーパーバイザーの役割は、ひとことで言えば、店舗と本部の架け橋で す。店舗に片寄りすぎてもいけないし、本部に片寄り過ぎてもいけませ ん。両者の間での、バランス感覚が最も重要です。具体的に言えば、本 部の指示を店に徹底し、店の意見や現状を本部に集約することが、ス ーパーバイザーの仕事です。

2.マニュアルを遵守して店舗を指導する

チェーン店で重要なことは、消費者がどの店に行っても同一レベルのサ ービスを受けられることです。だからこそ、安心して来店してくれるので す。そのためのキーワードが標準化です。そして、標準化を推進するた めに、統一基準として作成されたものがマニュアルです。スーパーバイ ザーは、企業で作成したマニュアルやチェックリストを遵守して、店舗の 指導に当たる必要があります。

3.科学的なデータを根拠に指導する

スーパーバイザーは、通常、7~8店の担当店を巡回していますから、 365日、同じ店にいる店長とは異なる役割を担っているのです。それ は、店長よりも幅広い情報を持ち、客観的に店舗を見るという立場で す。市場動向、企業全体のデータ、エリアのデータなどを適宜分析し て、店長とは異なる視点からアドバイスして、店長を動かし、店舗を改 善していくことが重要です。

4.感情も交えて店長を説得する

スーパーバイザーは科学的なデータを重視することは不可欠ですが、 人と人が交渉してビジネスをしているのですから、それだけでは店長を 動かすことはできません。店長の言い分を十分に聴いた上で、店長の 意見や考えも取り入れながら、本質では本部の決めたことをしっかりと 実現していかなければなりません。人を動かすためには、理論だけでな く、感情面も重視する必要があります。

5.仮説ー実践ー検証のサイクルを回す

データを分析して、問題点を抽出し、改善策の仮説を立てて、改善を実 践します。そして、結果を検証して、またその中から新たな問題点を抽 出するという、(データ分析)-仮説ー実践ー検証のサイクルを継続して 回すことが大切です。自らの仕事においてはもちろん、店長やスタッフ にも、このサイクルを理解させ、実施できるように指導することが、スー パーバイザーの重要な役割です。

ーパーバイザー基本機能

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1.コミュニケーション(Communication)機能

スーパーバイザーが本部と店長の架け橋となるためには、両者から信 頼されることが前提となります。本部に片寄ったり、店に片寄ったりして はだめです。スーパーバイザーは、本部と店長の両方の立場や言い分 をきちんと理解し、公平な立場から双方に正確に説明するコミュニケー ション能力を持たなければなりません。

2.コンサルテーション(Consultation)機能

スーパーバイザーの目的は、店長ならびに店のスタッフに行動してもら って、売上や利益などの営業数字を高めることです。そのためには、店 の課題に優先順位をつけて、効率的に実行するためのアクションプロ グラムを作成して、具体的な活動を指導することが必要です。その意味 で、コンサルティング機能は重要です。

3.カウンセリング(Counseling)機能

カウンセリングの本来の意味は、相手の話を真剣に聞いて、相手が自 ら解決策を見出すのを待つという意味です。ここでご説明するカウンセ リングは、もちろんこの意味です。スーパーバイザーが店長に対して、 一方的に指導するだけでは、その場は従っても、場当たり的な解決にし かなりません。店長に自ら気づかせるまで、時間をかけて真剣に話を 聞くことが大切です。

4.コーディネーション(Coordination)機能

コーディネーションとは調整という意味です。スーパーバイザーは本部 と店の橋渡し役であるとご説明してきましたが、そのためには各部署と 調整することが必要です。商品に関しては商品部と、人材に関しては人 事部という具合です。このように、スーパーバイザーには、店での問題 解決ののために、常に必要な部署との調整を図る機能を持つことが要 求されます。

5.コントロール(Control)機能

コントロールとは統制という意味です。これは、本部で決めたことは、と りもなおさず守らせるということです。店長の言い分や、店の個別事情 には耳を傾けたとしても、当面、守らせるべきことは、断固として守らせ るという態度が必要です。そのためには、スーパーバイザーは、今すぐ 解決できることと、時間をかけて検討すべきことを明確に分けて、店長 に納得させることが大切です。

スーパーバイザー店舗評価

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1.店舗周辺と外観を評価する

スーパーバイザーが店長と異なる点は、店長よりも店舗との距離を おいて店舗を見ることができる点です。すなわち客観的に店舗を評 価できる点です。スーパーバイザーは、できるだけお客様の視点に 近い目で店舗を見て、店舗の問題点を抽出します。店に行ったら、 最初に店舗周辺と外観を見て、そこから受ける印象を起点にします。

2.クレンリネスを評価する

店舗運営の基本は、Q(quality)=品質、S(service)=サービス、 C(cleanliness)=清潔感といわれています。その3つの中で、店舗 評価で、まずみるべき点は、クレンリネスです。日本語では、清潔 感と訳されていますが、本来の意味はただ単に汚れを落とだけでは なくて、ピカピカに輝くほどきれいに磨き上げるという意味です。スー パーバイザーはお客様の視点で、店舗のすみずみまでチェックする ことが大切です。

3.棚割・欠品を評価する

スーパーバイザーが店舗評価の中で、最も真剣に見るべき点は商品 です。なぜなら、お客様は店舗に商品を購入するために来店されるか らです。実際に見るるべき点は、本部から指示された棚割が崩れてい ないか、売れ筋商品や広告品など重点品目の欠品がないかどうかで す。さらに、安全性の面から、消費期限に関しても、厳重にチェック します。飲食店チェーンでは、味や品質のチェックをします。

4.情報発信を評価する

商品そのものの評価と並んで重要なのは、情報発信の評価です。 なぜならば、情報が付加されていなければ、商品の品質や価値が、 来店客に伝わらないからです。具体的には、まずプライスカードの チェックをします。価格は情報の中でも最も重要なものだからです。 次にショーカードなどのコピーが適切かどうか、古いものや汚れた ものはないかチェックします。

5.接客・作業を評価する

店舗評価では、モノだけでなく、そこに働く人も同時に評価します。 いくら舞台装置がしっかりしていても、役者が悪かったならば、何も ならないからです。まず見るべき点は、挨拶です。来店客に対して、 明るい挨拶ができているか。そして、接客態度や接客内容もチェック します。良いか悪いかは、接客を受けているお客様の表情を見れば分 かります。さらに、作業速度や作業の出来ばえなども評価します。

スーパーバイザーのコーチング

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1.コーチングを正確に理解する

コーチの語源は馬車であり、コーチングとは、大切な人をその人が 望むところまで送り届けるという意味です。この言葉の中に、コーチ ングのすべての意味が込められているといっても過言ではありませ ん。スーパーバイザーは、店長が何を望んでいるのかをしっかり聞き 出して、店を改善するために、一緒に目標設定をして、その目標実現 の手伝いをしてあげるのです。

2.コーチングとカウンセリングの違い

コーチングでは、相手の話に耳を傾けることが基本なのですが、同じ ような概念にカウンセリングがあります。この2つの違いは何でしょう か。手法としては、両方ともほぼ同じなのですが、カウンセリングは、 どちらかというと、悩みなどの問題解決の手法として使われるのに対し て、コーチングは、前向きな目標達成の手法として使われるという違い があります。

3.コーチングでは質問を重視する

コーチングでは、質問を重視します。いくら相手の話に耳を傾けると いっても、黙っていては進行しないので、状況に応じた適切な質問で 相手の話しを引き出す技術が必要だからです。質問には自由に意見 を言わせるオープン型の質問と、答えを絞り込ませていくクローズ型 の質問があります。スーパーバイザーは実際に、どのような質問をす ればよいのか、十分に研究することが大切です。

4.コーチングの承認の技術を学ぶ

コーチングで質問と並んで重要なのは承認の技術です。承認<とは、 その言葉通り、相手の良いところを認めて、ほめてあげるということ です。相手を承認するためには、まず観察眼を高めなければなりま せん。スーパーバイザーは、店長やスタッフのちょっとした変化や改 善点を見つけて、相手をほめることが大切です。

5.店長にもコーチングを指導する

スーパーバイザーは自らが、店長に対してコーチングをすることは もちろんですが、同時にそのことを通じて、店長に対しても、店舗の スタッフに対してコーチングができるように指導することが必要です。 その意味でも、スーパーバイザーは、外部講師によるコーチングの 研修を受けるなどして、コーチングの理論体系を完全にマスターして おく必要があります。

スーパーバイザー数値管理

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1.売上高と粗利益を管理する

スーパーバイザーは科学的なデータに基づいて店舗を指導することが 必要ですと言いましたが、実際にはどのような数値を管理すればよい のでしょうか。まず基本となるのは、売上高と粗利益です。企業の競争 は集約するとシェアの獲得ですから、そのバロメーターとなる売上高は 最も重要な指標です。そして次に重要なのは、売上高から売上原価を 引いた粗利益です。

2.客数と客単価を管理する

売上高は客数と客単価に分けて考えることができます。その中で、まず 重視すべきは客数です。なぜならば、客数はシェアの獲得そのものだ からです。客数が順調に伸びていれば、あまり心配はないのですが、 売上高が目標を達成していても、客数が下がっている場合には、要注 意です。いかなる場合も、売上高はまず客数を伸ばすという観点から
検討します。

3.販管費と営業利益を管理する

経営は最終的には利益とキャッシュフローで成立します。店舗レベルで は、営業利益の目標を達成しなければなりません。営業利益は、粗利 益から販管費を引いたものですから、実質的には、販管費のコントロー ルが営業利益を高めるポイントとなります。売上高と粗利益を高めるこ とは前提なのですが、同時にスーパーバイザーは、販管費をコントロー ルするという意識を、店長に植え付けることが重要なのです。

4.労働分配率と人時生産性を管理する

販管費をコントロールする決め手は人件費のコントロールにあります。 そして、スーパーバイザーは、人件費をコントロールするための数値と して、労働分配率と人時生産性を重視します。労働分配率とは粗利益 の中に占める人件費の比率であり、人時生産性は、1人時当たりの粗 利益です。どちらも、スーパーバイザーにとっては、極めて重要な数値 です。

5.在庫と商品回転率を管理する

スーパーバイザーが管理する経営数値は、もちろん利益だけではあり ません。資産効率も見る必要があります。資産効率の中で重要なの は、商品回転率です。スーパーバイザーは、店内や倉庫に不良在庫が ないか厳重にチェックすることが大切です。資産はキャッシュが姿を変 えたものですから、現金だと思って大切に扱います。

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